lunes, 28 de septiembre de 2015

EN EL FONDO DEL ALMA






El talento es como el alma, todos sabemos que hay algo aunque no llegamos a definirlo con exactitud.
Hablar de talento en la empresa es como tratar de atrapar el agua entre las manos, parece que lo consigues, pero finalmente se escurre entre tus dedos de forma irremediable.
Por supuesto, tal futbolista, actor, pintor o escritor poseen un talento increíble, pero desgraciadamente es un ejemplo que no sirve de mucho en la empresa. No buscamos individualidades, necesitamos una cultura corporativa que abarque al mayor numero de personas de la organización.

¿Dónde se encuentra el talento en la empresa?

Sobre esto existe un consenso universal: el talento reside en las personas.

¿Qué es el talento en la empresa?

Aquí reside el problema, de momento, irresoluble por mucho que algunos insistan en poner por delante tal o cual definición de este o aquel autor. Cuando llega la hora de la verdad, resulta difícil encontrar diferencias notables entre definiciones de altas competencias y talento.

¿Qué diferencia existe entre alguien que ejecuta de forma altamente notable sus tareas y alguien a quien se le otorga un talento increíble en las mismas?

Sin embargo, las diferencias existen…

De momento, el talento es una rara avis en la empresa. Las personas con talento reconocido lo poseen gracias a esa dosis genética que nadie pone en duda junto a grandes cantidades de perseverancia, esfuerzo, confianza en sí mismo y, sobre todo, un enorme disfrute de sus capacidades. En otras palabras, y como diría Unamuno: quod natura non dat, Salamanca non prestat o lo que es lo mismo, lo que la naturaleza no da, la Empresa no otorga.
Todos los estudios apuntan siempre a lo mismo: no existe una cultura extendida de fomento y desarrollo del talento en la empresa. Consecuencia: los head-hunter, la Gestión del Talento y otras estrategias al uso, están dirigidas a un número muy reducido de personas, aquellas llamadas a ejercer puestos de responsabilidad en la organización. Pero no acaba aquí el asunto porque la prueba de vida del talento siempre acaba siendo la misma: resultados, resultados y resultados en los que, por cierto, intervienen algunos individuos más, supuestamente sin talento aunque pueda ser que con competencias aceptables.
Algo no encaja…
No me pidan que arriesgue una definición, una más, de talento, pero si puedo intentar esbozar cómo alcanzar ese estadio superior al ejercicio suficiente del trabajo y permítanme para ello retrotraerme a mis años escolares…
Seguro que todos recuerdan a aquellos “cerebritos” que siempre copaban las “matriculas de honor” en la escuela. ¿Contaban con talento? Pocos, muy pocos de ellos, al menos a los que yo he seguido la pista. Que alguien sepa darle a la tecla con gran habilidad no lo convierte en un gran escritor. Se necesita pasión, ese alma de que hablábamos al principio. Y esa pasión deviene de la felicidad de sentirse bien haciendo lo que uno sabe hacer, haciéndolo cada vez mejor. En otras palabras, el talento es “un estado de gracia” y eso es algo que la empresa no ofrece así porque sí. No porque se niegue a hacerlo sino porque debe conseguirlo con esfuerzo y convicción y, sobre todo, haciendo las cosas de otra manera a como acostumbra a hacerlas para acabar con dos o tres talentos en la cumbre y un montón de curritos disciplinados en las estribaciones de la misma.

En otras palabras, ¿queremos talento? Pues hay que ganárselo.
¿Cómo gestionar el talento, cómo potenciarlo en el mayor número posible de personas de la organización?

Empecemos por lo más obvio: formación y desarrollo. Pero no pensemos que es esencialmente la clave. De hecho, resulta difícil discernir dónde se encuentra la diferencia entre una intervención dirigida a desarrollar competencias y otra específicamente destinada a potenciar el talento. Pero, en cualquier caso, resulta ineludible aunque de la misma forma que se establecen gaps de competencias, se deben diagnosticar potenciales de talento aunando los niveles de aptitud con los de actitud.

Continuemos por algo no tan obvio. ¿Todo talento es valido para la empresa?
Definitivamente, no. La empresa necesita el talento que necesita, es decir aquel que realmente puede ayudarle a alcanzar sus objetivos, el éxito y, en definitiva la excelencia. En consecuencia, la decisión de invertir tiempo y dinero en el desarrollo del potencial de talento de una persona debe venir precedida de un cuidado análisis del puesto y de las relaciones y correspondencias con otros de su entorno inmediato. Contar con talento comunicativo en un manipulador de palets es un lujo que sólo acaba en frustración. Otra cosa bien distinta es invertir la estrategia, es decir buscar talento sin asociarlo al puesto de trabajo definido en base a una política de movilidad y promoción interna avanzada, pero de partida, es suponer demasiado. No busque talento indiscriminadamente, hágalo en base a sus necesidades estratégicas.

Evaluación y desarrollo, pero ¿hay algo más?
Por supuesto, lo esencial: alma.

Recuerden aquello de “nadie contrata a nadie que le cae mal por muy bueno que sea”…
Pues bien, no olviden tampoco que nadie hará nada fuera de lo normal en una empresa en la que no se siente bien. Por supuesto, el problema es descifrar el significado exacto del término “sentirse bien”, una expresión tan polisémica como la de “calidad de vida”.
Para unos sentirse bien en la empresa es contar con una buena remuneración, para otros sentirse valorados, otros se decantan por la imagen y prestigio de la compañía, los hay que prefieren la seguridad y estabilidad y hasta encontramos a quienes ya se sienten bien sin saber exactamente por qué. Pero “sentirse bien” es la primera condición para que el potencial de talento pueda emerger y para ello se necesita una empresa con actitud. Una actitud que se refleja en el compromiso reciproco, la honestidad que deriva en equidad, la preocupación y ocupación en mantener un equilibrio entre objetivos y bienestar de las personas y muchas cosas más sobradamente conocidas, pero no por ello siempre practicadas.

¿Cómo lograrlo?
Permítanme, regresar a las aulas escolares y recordar celebraciones tales como “el día del árbol”, “el día de la violencia” y tantas otras que buscan eso que llamamos “sensibilizar”. No es que sean inútiles, pero el hecho de que se  perpetúen en el tiempo ya da idea de su efectividad, fundamentalmente porque, concluido el acto, se regresa a esa máxima de “cada uno a lo suyo y santas pascuas”. La costumbre no sólo deriva en leyes, también lo hace en actitudes y esta es la estrategia a seguir.
Nadie discute que una política de compensación basada en la búsqueda continua de la equidad es un buen principio, pero conviene no olvidar que “nadie trabaja por nada, pero no lo hace necesariamente sólo por dinero”. La política retributiva de una organización redunda en los índices de satisfacción, pero no es suficiente.
No me veo celebrando “día del árbol” en una compañía papelera, pero tampoco es ese el camino y, menos aún, un masivo plan de concienciación con sesiones formativas y fotos de todos saltando al más puro estilo Viva la Gente a la entrada de la sede corporativa.
La actitud es una cuestión de esfuerzo y perseverancia en el día a día. No es una cuestión que atañe tan sólo a la Dirección y por delegación al área de los Recursos Humanos. Afecta al conjunto de las personas por igual, luego es responsabilidad también de todas ellas aunque, por supuesto, nunca viene mal que esa misma cúpula directiva permita ejercer esa responsabilidad.
Por supuesto que alguien estará pensando en el famoso iceberg y en lo ocultas y herméticas que son las emociones de las personas en una empresa, pero la pregunta es simple: ¿hasta que punto nuestro miedo a expresarlas las convierte en ocultas?
Confianza, confianza y confianza que deriva en sinceridad, sinceridad y sinceridad que aboca a retos y compromisos.
No hace mucho escuche a un responsable de Recursos Humanos: “ nosotros no hacemos encuestas de clima laboral, nos basta con evaluar hasta qué punto las personas están de acuerdo con la cultura de la empresa y al que no le guste, ya sabe…”
Pues bien, planteados los retos con honestidad, sinceridad y confianza, entonces efectivamente, al que no le guste, ya sabe dónde está la puerta…

En fin, el talento es como el alma, todos confiamos en que exista aunque no conseguimos llegar a definirla. Pero quizás la clave resida en que nosotros mismos somos el alma y hasta que no ejerzamos como tal será difícil comprenderla.
Las personas son el alma de la empresa, pero antes necesitan construirla.

                                                     JOSE LUIS MONTERO




lunes, 21 de septiembre de 2015

KEY PEOPLE








¿Problemas de comunicación interna?
¿Desajustes de coordinación operativa?
¿Poca cohesión entre los equipos de trabajo?
¿Bajo liderazgo operativo?

Estos y algunos más son problemas clásicos en muchas organizaciones y si solución se dilata en el tiempo se acaban convirtiendo en esas eternas “molestias” que se sufren y padecen con resignación consentida en aras de las imperiosas necesidades del día a día.
Por supuesto que todos y cada uno de estos problemas – molestia requieren soluciones específicas de distinta naturaleza, pero en el fondo, la responsabilidad última y su posible solución real reside en las personas a quienes afecta, sea cual sea su posición en el escalafón organizacional.
¿Hablamos de la competencia, incluso quizás del talento de estas personas?
Podría ser, pero existe una estrategia anterior, mucho más eficaz y hasta imprescindible: personas clave o, si se prefiere en estos tiempos de anglicismos, “Key People”.
Quizás podría pensarse que las personas clave ya están definidas en el organigrama operativo de la empresa, pero este es un error común que frecuentemente se comete. Los Key People no son necesariamente las mismas personas que ocupan cargos de responsabilidad en la organización.
Los Key People, como su nombre indica, son personas clave en la empresa, elementos estratégicos que pueden marcar la diferencia entre la normalidad y la excelencia. Son aquellos que destacan por sus conocimientos y aptitudes prácticas, capacidad de liderazgo operativo y compartido así como alto potencial estratégico para enfrentarse a problemas y oportunidades.
¿Hablamos de gente con talento?
Pero un talento detectado y potenciado por la organización y, más concretamente, por los gestores de Recursos Humanos en función de las necesidades reales de la empresa, más allá de esa extraña teoría que defiende potenciar el talento de la persona sea cual sea la naturaleza del mismo. ¿Qué aporta potenciar el talento comercial del responsable del almacén? Pues, a no ser que tengas pensado promocionarle al área comercial, absolutamente nada, salvo una inversión en tiempo y dinero nada rentable y una buena dosis de frustración para todos.
Los Key People son personas con un alto potencial de talento, pero también deben presentar niveles notables en relación a las Competencias Esenciales, las Key Skills. Estas competencias, no son otra cosa que las grandes categorías de habilidades y competencias: 
ü  Gestión de la Incertidumbre
ü  Gestión Estratégica
ü  Gestión del Conocimiento
ü  Gestión del Cambio
ü  Trabajo en Equipo
ü  Gestión de Proyectos
ü  Liderazgo

¿Dónde están estos genios?
Pues salvo error u omisión, se encuentran latentes y en potencia. En consecuencia, lo primero es detectarlos e, insistimos que no necesariamente en los directivos y mandos intermedios, sino en el conjunto de la organización.
Pero, no sólo se trata de potencial sino también de topografía operativa o lo que es lo mismo, debemos descubrir dónde se encuentran los puestos clave en cada área de la organización y, en esto, el Mapa de Valor de la empresa, combinado con el Mapa de Talento resulta una ayuda inapreciable por no decir imprescindible.
¿Y una vez detectados?
Evaluados en su potencial y nada más lejos de una  simple operación de valoración y diagnóstico, sino más bien de definición de necesidades de desarrollo y riesgo calculado, porque, no lo duden, será una de las inversiones más rentables que pueda realizar la organización, jugar sobre seguro.
Y finalmente, explotar ese potencial, pero hacerlo en la propia acción, lejos de procesos teóricos, expuestos a las necesidades que deben satisfacer en términos de problemas y oportunidades.
¿Sencillo?
En absoluto, pero resulta aún más complicado y arriesgado dejar que esos problemas de los que hablábamos al comienzo se acaben convirtiendo en molestias. Porque las molestias, hay que sufrirlas indefinidamente.

Usted decide.


                                     CELIA MIRALLES & JOSE LUIS MONTERO

martes, 15 de septiembre de 2015

BUSCANDO VALOR








¿Existe alguna diferencia entre un Mapa de Talento y un Catalogo de Competencias en una empresa?
Esta es un pregunta que me realizan con relativa frecuencia cuando se plantea la posibilidad de desarrollar la “topografía de la empresa” y ciertamente existen diferencias notables entre estas dos visiones a la hora de abordar el mundo de las competencias en la empresa y su relación con la productividad y la consecución de los objetivos de la misma.
De partida, podríamos comenzar diciendo que la principal diferencia se establece en términos de rendimientos. Es como si comparáramos un listado de elementos enumerados en plano con la inclusión de esos mismos elementos en una potente base de datos con múltiples utilidades.
De igual forma, la segunda gran diferencia se presenta desde el punto de vista de la gestión de los Recursos Humanos. El Catalogo de Competencias, sin negar su utilidad, es característico de una visión estructural de naturaleza vertical, mientras que un Mapa de Talento responde a una visión estratégica en la gestión de los Recursos Humanos.

¿Cómo se elabora un Mapa de Talento?
En el apartado operativo también podemos encontrar diferencias significativas entre ambas opciones. El Catalogo de Competencias parte de las descripciones de puestos y de las competencias asignadas a los mismos. En última instancia, un catalogo no es otra cosa que el sumatorio final del conjunto de competencias asignadas a las DPTs.
Un Mapa de Talento también cuenta como referencia las asignaciones realizadas a puestos, pero su guía fundamental es el Mapa de Valor de la empresa. De hecho, la operativa correcta sería la siguiente:

Mapa de Valor è DPTs è Mapa de Talento

El Mapa de Valor establece el conjunto de espacios de valor de la empresa categorizándolos de lo general a lo particular y sirviendo de base para una sistemática descripción de puestos. El Mapa de Talento, lejos de realizar un sumatorio de competencias, establece las competencias de todos y cada uno de los espacios de valor de la empresa realizando cruces y estableciendo correlaciones y correspondencias. Así, por ejemplo, nos permite conocer el conjunto de competencias dominantes en un área concreta, por ejemplo logística así como las específicas de cada puesto, pero también detecta las correspondencias necesarias entre logística y producción.
Por otro lado, un Mapa de Talento establece una distinción entre Competencias Operativas, propias de los procesos y rutinas estándar de la empresa, y Competencias Estratégicas, aquellas que cada área o puesto necesita para afrontar con éxito problemas y oportunidades que se presenten, asegurando así la eficacia de procesos tales como la mejora o la innovación.
¿Qué ventajas se derivan de un Mapa de Talento?
De todo tipo y todas ellas enfocadas a la mejora de la productividad y los costes así como al aseguramiento de los objetivos corporativos. Por citar tan sólo algunas de estas ventajas:

ü  Mayor precisión y eficacia en las políticas de reclutamiento y selección tanto a nivel general como específico al contar con una descripción detallada de las competencias tanto corporativas, como de área y puesto, no sólo en el plano operativo sino también estratégico.
ü  Optimización de los procesos de evaluación de competencias al ser posible realizar evaluaciones conjuntas tanto de área como multiárea por la visión global de la organización que ofrece el Mapa de Talento.
ü  Gestión optimizada del talento de la organización al contar con parámetros reales de las necesidades específicas de cada área o puesto en términos de excelencia, independientemente de los niveles de talento individual que se presenten.
ü  Optimización de los procesos de desarrollo y formación corporativos al ser posible un análisis y diagnóstico de necesidades en términos estratégicos del conjunto de la empresa, derivándose actuaciones con una considerable reducción de costes y un mayor nivel de eficacia.
ü  Optimización de los procesos de promoción  y desarrollo de carreras, incluidos posibles Assessment, al contar con datos e información contrastada que pueda transformarse en conocimiento real.
ü  Optimización de procesos con su correspondiente reducción de costes productivos al asegurar una mayor fiabilidad de diagnósticos en los procesos de evaluación de competencias así como una mayor precisión en las medidas correctoras de los gaps detectados.
ü  Facilitamiento de los procesos de selección y constitución de equipos de proyectos o multiárea en base a las necesidades competenciales de los mismos al ser posible ubicar las mismas en el Mapa de Talento para detectar a posibles candidatos.
ü   Refuerzo a las políticas de Retribución Variable así como a las de Recompensa Total al ofrecer parámetros fiables que permitan articular herramientas de calculo y definición.

En definitiva, un Mapa de Talento no es una opción ni peor, ni mejor que un Catalogo de Competencias, sino más bien una evolución necesaria y valiosa que no sólo aporta una visión estratégica a la Gestión de los Recursos Humanos, sino valor contrastado al conjunto de la empresa.
Quizás fuera más acertado denominarlo Mapa de Competencias ante el temor y reticencias que el término “talento” todavía suscita, pero creemos que no es una concesión razonable cuando, en última instancia, el objetivo de una empresa es la consecución de la excelencia operativa y ello pasa por definir, promover, detectar y gestionar el talento en términos del conjunto de personas de la organización.

¿Existen diferencias entre un Mapa de Talento y un Catalogo de Competencias?
La diferencia la marcan las empresas. Aquellas que deciden dar el paso adelante en su camino hacia el éxito, frente a aquellas que prefieren mantenerse en la comodidad de un sistema que, sin ser malo, es claramente mejorable.


Si haces lo de siempre, llegarás donde siempre.


                                                                            JOSE LUIS MONTERO

lunes, 7 de septiembre de 2015

TALENTO FLUIDO





Es un lugar común la reflexión sobre la dudosa utilidad de vehículos con motores de alto caballaje en un contexto de claras restricciones a la velocidad de los mismos. ¿De qué sirve tener doscientos caballos bajo el capo mientras circulas con limites de ciento veinte  por las autopistas? Evidentemente de nada, a no ser que seas uno de esos que se auto realizan al volante o simplemente te dediques a hacer el cafre por carreteras y autovías. En cualquier caso, hablamos de un gasto superfluo o, si se prefiere, de un despilfarro injustificado. Valga el símil para un buen número de empresas en relación con sus políticas de innovación.
¿De qué sirve contar con doscientas personas en tu organización si tan sólo unas decenas de ellas piensan en términos de cambio como motor de generación de nuevo valor?
Los más extremistas hablan de desigualdad de oportunidades, sentido clasista o políticas  empresariales anti democráticas. La verdad es que ninguno de estos términos es aceptable o, al menos, simplemente oportuno. Una empresa no se constituye como un club social, ni se organiza desde parámetros de participación ciudadana. Simplemente tiene como objetivo generar valor, entiéndase beneficios si se quiere y todas las posibles acepciones que el término conlleva. Esta debe ser la posición de partida si se quiere argumentar con todo rigor el despilfarro injustificado del que hacen gala un alto porcentaje de empresas españolas.
Hay quien recurre al viejo dicho “zapatero a tus zapatos” para justificar la preeminencia de un limitado número de personas de la empresa en los asuntos de la innovación. Pues bien, desde el punto de partida anterior, la totalidad de las personas de una empresa son “zapateros” a todos los efectos ya que su misión principal es contribuir a la generación de valor.
El valor en una empresa deriva de múltiples fuentes, no sólo de la más evidente: hacer bien las cosas que hacemos. También es necesario “hacerlas mejor” e incluso “hacerlas de otra manera”, sin olvidar la posibilidad de “dejar de hacerlas”. Y “las cosas” son todas, desde el proceso más complejo hasta la rutina más absurda o lo que es lo mismo, tanto monta, monta tanto, el mando como el oficial de primera, al menos en términos de contribuir al éxito global de la empresa.
Otra cosa muy distinta es la esencia operativa de cada puesto de trabajo y las responsabilidades que conlleva. Pero, en términos generales, la empresa es un “sistema” y no precisamente simple, sino tremendamente complejo por el hecho de ser cambiante, dada su naturaleza humana y, en consecuencia, imprevisible. Pero esta imprevisión acostumbra a afectar con mayor frecuencia a las tareas rutinarias que a las extraordinarias. O dicho de otra forma, la esfera operativa se defiende mal que bien con las planificaciones, sistemas de control, gestión del desempeño y todas la demás panoplia de estrategias productivas. Pero la esfera estratégica, entendiendo por ello los escenarios cambiantes que requieren respuesta creativa y, en definitiva, innovación, necesitan precisamente de esa imprevisión que, en el fondo, encierra genialidad y, en definitiva, éxito potencial. En pocas palabras, la paradoja reside en no neutralizarse con la certidumbre y reactivarse con la incertidumbre positiva.
Volviendo al símil, una empresa si necesita un motor de doscientos caballos porque no deben existir limitaciones y, si las hay, no son otra cosa que una inconfundible señal de conformismo y mediocridad. La cuestión no es el motor sino el uso inteligente que se haga del mismo y en esto, las responsabilidades están claras: Equipo Directivo y Departamento de Recursos Humanos.
Equipo Directivo que lidere aunque para hacerlo se necesita convicción y para ello es necesario profundizar, permeabilizarse al máximo, aprender a asumir riesgos estratégicos controlados, modificar una visión matricial de la organización por un escenario global, en definitiva desaprender para aprender.
Departamento de Recursos Humanos que vaya más allá de la clásica gestión del desempeño o de las competencias, como se prefiera, asumiendo el papel estratégico que realmente le corresponde y articulando una auténtica gestión del talento y las competencias enfocadas a valor. Un Departamento que asegure las bases previas de Mapas de Valor y de Talento que permitan aprovechar al máximo esos doscientos caballos de potencia en potencia para convertirlos en realidad.
Si una empresa aprovecha su motor al máximo en un mundo de autovías sin limitaciones a la velocidad en la carrera por los beneficios y el éxito, habrá conseguido innovar practicando “innovación líquida”   y “talento fluido” en su más pura esencia. Todo lo demás, es contar con un súper deportivo para bajar a comprar el periódico y el pan a la tienda de la esquina.

Ustedes deciden…